2k

Секоја организација ги развива луѓето. Или им помага да се развиваат или ги ограничува. Во која било форма, организацијата ги менува луѓето. Во примерот на САД, каде што формалното образование, според Петер Дракер, одело надолу во последните 40 години, неформалното учење и обука цветало. Активностите на неформалното учење и обуки денес се толку големи по обем, на упишани луѓе и потрошени пари, колку што е формалното образование. Тој дури посакува дел од научените лекции, во големите непрофитни организации (НПО), да се пренесат за обучување на луѓе во училиштата. Најдобрите НПО научиле како да го оценат и да го судат извршувањето и потоа да ги искористат овие алатки за да ги направат нивните работни места подобри, да ги исполнат барањата на работата и да иновираат.

Што се знае за развивањето на луѓето? Се разбира, многу. Секако се знае што не се знае и тие негативни работи е полесно да се потенцираат отколку позитивните. Значи, не треба да се прават вообичаените грешки:

  1. Не треба да се обидува да се надоврзе на слабостите на луѓето. Школите, поради потребата, се фокусираат на она што не го можат децата. Доколку еден родител е повикан на разговор со наставникот на нивното четиригодишно дете, најверојатно тој/таа нема да им каже: Вашето дете пишува добро и треба да продолжи со уште пишување. Најверојатно тој/таа ќе им каже: Вашето дете е слабо во математика. Треба повеќе да работи на таблицата за множење. Тоа е нормално од аспект на школото, бидејќи школото не знае што нашето дете ќе работи после 10, 20 или 30 години. Затоа треба да им ги каже основните способности и да работи на слабостите. Но, доколку се сака луѓето добро да работат во организацијата, фокусот треба да се постави на силните страни, а не да ги потенцира нивните слабости. До моментот кога луѓето започнуваат со работа, нивните личности се веќе формирани. Може да се очекува возрасните да развијат манири на однесување и да научат способности и знаења. Но, мора да се користат личностите на луѓето такви какви што се, а не такви какви што менаџментот би сакал да бидат.
  2. Втората грешка е да се направи тесна и кратковидна перспектива во развивањето на луѓето. Секој поединец треба да развие специфични способности за специфично работно место. Но, развојот е повеќе од тоа: тој треба да биде насочен кон кариерата и кон животот. Специфичното работно место треба да се вклопи во долгорочните цели за развојот на личноста и за кариерата.
  3. Трета работа која е добро позната, е однапред да не се промовираат идни шампиони. Во тренд беше (и сè уште е во некои организации) да се оценуваат новодојдените и да се процени кои се оние коишто ќе бидат идните шампиони. Искуството покажува дека корелацијата меѓу луѓето кои многу ветуваат на 23 години и оние кои се одлични на 45 години е многу мала. Многу од луѓето кои на своите 50 години се светски успешни, биле неинтересни и не многу надежни на своите 23 години. Многу од полетните најдобри дипломци согоруваат во првите 5-6 години. Поента: треба да гледаме во извршувањето на работата, а не во ветувањата.

Еден од моделите за развивање на луѓето е составен од 4 улоги:

  1. Ментор за да ги води новодојдените.
  2. Учител кој ги развива потребните способности кај новодојдените.
  3. Судија кој ќе го оценува прогресот, и
  4. Охрабрувач кој ги бодри.

Лидерот или извршен директор треба да биде охрабрувач, затоа што никој тоа подобро не може да го прави. Тоа е многу важна улога во процесот на учење кај новодојдените, бидејќи е многу логично тие да прават грешки. Доколку не прават грешки, нема да се развијат доволно брзо. Значи, кога ќе „паднат со носот на земјата”, некој мора да ги подигне и да има каже да продолжат. Тоа е улогата на врвниот извршен директор или лидерот.

Доколку извршниот директор се фокусира на извршувањето, а не на потенцијалот, тој може да постави правилни и високи барања. Секогаш е лесно да се намалат стандардите, но никогаш не можат лесно да се подигнат. Затоа, со почетниците треба да се дозволи повеќе време. Работите треба да се јасни и лесни. Може некој ќе треба да се обиде повторно и повторно, но мора да има еден стандард за успешно извршување на работата и новодојдените мора да ги исполнат.

Петер Дракер споменува две правила кои му помагаат кога треба да одлучи што да прави. Едниот е слоганот на Здружението на хендикепираните: „Не вработувајте луѓе за она што не можат да го направат, вработете ги за она што можат да го направат“. Ги ставате слепите луѓе таму каде што треба висока сензитивност на глас, каде што слепоста има висока вредност. Втората мудрост тој ја научил кога имал 11 години. Неговиот учител по пијано, во момент на целосна фрустрација, му рекол: Види Питер, никогаш нема да го свириш Моцарт онака како што го свират големите пијанисти, но нема ниту една причина зошто не можеш да ги отсвириш скалите исто како што ги свират тие.

piano

Извршните директори на НПО мора да научат како да ги постават луѓето според нивните способности. Лекцијата која треба да ја извлечеме е да се фокусираме на силните страни. Тогаш, треба да се постават многу ригорозни барања и да се има време и нерви при проверка на извршувањето на работата. Треба да се седне со луѓето и да им се каже: Еве, што јас и ти се договоривме мината година? Како ти оди? Што направи добро?

За да функционира ова како што треба, мисијата на организацијата треба да е јасна и едноставна. Треба да е поголема од капацитетот на кој било во организацијата. Треба да ги подигне визиите на вработените. Треба да биде нешто што ќе го натера секој вработен да се почувствува дека може да направи разлика – дека не живеел попусто.

Најлошото нешто што може да го направи која било организација е да го лимитира развојот на своите луѓе преку воведување на социјален систем на касти во рамките на своите операции, како што некои организации денес одлучуваат многу рано кои се идните шампиони или дека нема да добие раководно место, ако немаш МБА од Харвард, Шефилд или Кембриџ. Тоа што треба да се брои е извршувањето на работата. И тоа не само на едно работно место, туку на серија работни места, бидејќи луѓето не се толку лесно предвидливи. Можете да ставите некого на одредено работно место и едноставно да се развие лоша хемија и да не функционира добро. Луѓето не секогаш се согласуваат со своите шефови. Затоа, обидете се на друго место. Старото правило е дека ако се обидат и дадат сè од себе, тогаш треба да се работи со нив. Ако не се обидат и не дадат сè од себе, тогаш е подобро да работат за конкуренцијата.

Една од големите карактеристики и силни страни на НПО е што луѓето коишто работат во нив не работат само за да заработат за живот, туку работат за кауза (не секој, но значително голем број). Тоа создава сериозна одговорност за организацијата, да го одржува оганот во живот и да не дозволи работата да стане само „работа“.

Болниците кои се НПО, за жал, изгледа прават најлоша работа во одржување на тој дух. Многу работни места таму се само рутина. Делумно, бидејќи луѓето имаат потреба од заштита од страдањето што го гледаат секојдневно, тие стануваат нечувствителни. Предизвикот за лидерите или на извршните директори, во болниците, е да ги собираат луѓето од различни оддели и повторно и повторно да ги прашуваат: На што можеме да бидеме горди? Дали навистина правиме разлика? Имавме шест срцеви удари во една ноќ, а сепак ниту еден од пациентите не умре.

Лекцијата е: ФОКУСОТ ТРЕБА ДА Е КОН УСПЕСИТЕ.

Но, ова чувство на припадност и мисија доаѓа со одредена цена. Извршните директори во НПО имаат тенденција да имаат одбивност кон отпуштањето на оние што не даваат резултати. Тие чувствуваат како тој или таа да се блиски по своите ставови и кауза и поради тоа секогаш имаат некое оправдување. Затоа, треба да се потсетиме на претходниот совет: Ако тие се трудат, заслужуваат уште една шанса. Ако не се трудат, бидете сигурни дека ќе си заминат.

Ефикасните извршни директори на НПО треба постојано да се прашуваат себеси:   – Дали нашите вработени „растат“ и напредуваат? Дали стекнуваат подобро чувство за нашата мисија и поголеми способности? Тие гледаат на луѓето не како на статичен ресурс, туку како на динамична растечка сила. Треба да се земе примерот на Гирлс Скоутс – тие го мерат својот успех не само со развојот на младите извиднички, туку и преку развојот на своите вработени и волонтери. Мора да се осигуриме дека на волонтерите им е дадена одговорна задача; тие мора да имаат простор да ги рашират своите крилја и да имаат автономни команди. Во големите организации тие почнуваат како волонтери, потоа почнуваат да водат тимови и да подготвуваат материјали. Следниот чекот е да водат локални или национални организации.

Најдобриот начин за развивање на луѓето е тие да се стават во улога на учители. Никој не учи толку добро како добар учител. Да се избере некој да биде учител, исто така, е најефикасно признание за добра работа. Доколку зборувате со одлични продавачи или вработени на Црвениот крст, тие можат да потврдат дека нема ниту едно подобро признание од тоа да бидете прашани: Кажете ни што правите за да бидете толку ефикасни.

Последната алатка за развој е помалку значајна за волонтерите отколку за вработените во НПО кои многу лесно можат да станат незаинтересирани и да не напредуваат. Затоа, испратете ги надвор од организацијата: на пример, на часови за возрасни во локалното средно училиште, факултет, приватни центри за обука.

Една од честите поплаки е дека надредените не сакаат извонредно успешни подредени, бидејќи им прават притисок. Таквите подредени се токму тоа што сака една ефикасна организација, и тоа е точката каде што една волонтерска организација има предност. Волонтерот којшто работи одлично, по правило, нема за цел да ја преземе работата на платениот извршен директор и не се смета за закана. Има една стара приказна за симфонискиот оркестар што го создал големиот композитор Густав Малер во Виена, пред многу години. Тој поставил  толку строги барања за музичарите што самиот император кој бил патрон на оркестарот го повикал и му рекол: Зар не сметаш дека претеруваш? Малер одговорил: моите барања се ништо во споредба со барањата што ми ги поставуваат музичарите, бидејќи тие сега свират многу подобро.

Извршните директори треба да сакаат одлични извршители што ќе создаваат притисок и треба да сакаат тие да се запрашаат: Зошто не можеме да направиме повеќе и зошто не можеме подобро?

Фото: Pixabay

Ако имате прашање за Јован Маџовски, можете да го поставите на Бизнис советник.

email