ivana 1Ивана Дојчиновска – Стојановиќ, менаџер за човечки ресурси во Вaбтек МЗТ

Ивана Дојчиновска – Стојановиќ е менаџер за човечки ресурси во компанијата Вaбтек МЗТ АД Скопје, производител на сопирачки за шински возила и дел од глобалната Вабтек Корпорација. Ивана е основач и член на Асоцијацијата на советници за развој на кариера (АСК), а од 2015 и член на УО на Македонската асоцијација за човечки ресурси. Минатата година доби Признание за најдобра практика во областа на менаџмент со човечки ресурси од страна на Македонската асоцијација за човечки ресурси. За Ивана, близината со вработените е најважната состојка на добриот HR. Таа верува дека сите луѓе имаат потенцијал кој во соодветно опкружување ќе стане талент.

“Впрочем, најголемиот предизвик на ЧР е да изнајде начин на иницирање на најдоброто и најквалитетното кај секој вработен”, вели Дојчиновска.

БИ: Минатата година од Македонската асоцијација за човечки ресурси добивте признание за најдобра практика во областа на менаџмент со човечки ресурси. Што е тоа што како добра практика го воведовте во компанијата?

Особено ми е драго што признанието доаѓа од колегите од Асоцијацијата, луѓе кои добро ја познаваат комплексноста на улогата на менаџерот со човечки ресурси. Признанието е на мое име, но ги вклучува и луѓето кои ми пружаат одлична поддршка – менаџерите на сите нивоа во организацијата и вработените во одделението за ЧР.

Менаџирањето со човечки ресурси во производните системи е исправено пред предизвикот да го одржува и зајакнува фокусот на луѓето кои ги создаваат резултатите. Наша задача е да им помогнеме на линиските менаџери да ги мотивираат сите стручни и когнитивни потенцијали на вработените во функција на постигнување резултати, при што вработените ќе чувствуваат високо ниво на ангажираност и задоволство од сопствениот придонес во тимскиот успех.

Вабтек МЗТ дише во ритамот на промената и континуираното подобрување. Подобрувањето беше предизвик за мене кога пред повеќе од пет години ја преземав функцијата во компанијата, а денес уште повеќе ме мотивира. Постојано задавам повисоки цели, како за административните процеси од областа на менаџирање со луѓе, така и за активности поврзани со благосостојбата на вработените.

Мојот сектор во чекор ги следи другите процеси во постигнувањето високи меѓународни стандарди. Во областа на ЧР воведовме и одржуваме стандардизирани процеси на планирање, известување, развој на вработените и мерење на учинокот, но и уште триесетина креативни подпроцеси за потребите на производните концепти. Од пред две години сме горди носители на ИРИС стандардот, кој е највисок меѓународен систем за квалитет во железничката индустрија. И во тоа сме единствени во регионов.

Сепак, за мое најголемо достигнување го сметам мојот придонес во она што е потешко мерливо – подобрувањето на работното опкружување и организациската култура. Имам среќа да работам со исклучително ангажиран менаџерски тим. Заедно, за краток рок успеавме да направиме оваа фабрика од металната индустрија да стане навистина пријатно место за работа. Нашите работни места се секој ден побезбедни и поуредни, производните хали почисти, машините одржани, вработените позгрижени, начинот на однесување поодговорен. Ги отворивме вратите за младите кадри, за ученици и студенти, за семејствата на вработените. Уживаме имиџ на компанија која се грижи за вработените и тоа ни е најголемо задоволство. Имаме 340 вработени и за нас луѓето се пред сè.

ivana 3

БИ: Работите во компанија која што е извозно ориентирана, значи за да биде конкурентна на пазарот, мора да ги следи најновите технологии и стандарди. Како ги практикувате доедукацијата и развојот на вработените за да го следите темпото?

Точно, ние произведуваме технолошки напредни производи и мораме да следиме чекор и со техниката и со сè повисоките барања на нашите клиенти од цел свет, меѓу кои спаѓаат некои од најголемите и најнапредните светски компании.
За воспоставување ефикасен процес на учење во една организација, пресудно важно е градењето култура на учење. Јас со гордост можам да кажам дека Вабтек МЗТ е “организација која учи”. Денес секој вработен знае дека може да побара обука, но и дека има обврска да учи и напредува низ разни форми.

Внесуваме знаење однадвор, преку стандардни и обуки кроени по мерка на нашите многу специфични барања. Но, најмногу учиме внатре, едни од други. Голем дел од обуките се интерни. Интерно го споделуваме нашето, пред сè, многу напредно инженерско знаење.

Годишно остваруваме помеѓу 3.000 и 4.000 часови обука. Најчесто над 90% од вработените се опфатени со некаква форма на дообука најмалку еднаш во текот на годината. Во ова не се смета обуката низ работа, која се организира на работното место во менторска форма.

Со задоволство ги поттикнуваме вработените да учат и надвор од работното место, да го дооформуваат академското образование. Во моментов имаме десетина постдипломци. Го поддржуваме учењето на секој можен начин – учествуваме во проекти, поддржуваме магистерски и докторски трудови.

БИ: Дали се соочувате со дефицит на кадар во вашата индустрија?

Да, се соочуваме со голем недостаток на готов кадар. За жал, практичните вештини на расположивата работна сила во просек не се на ниво со кое нововработените би можеле да бидат веднаш продуктивни во производството. Ова е особено типично за нас, бидејќи ние работиме во многу специфична гранка од техниката и во тоа немаме сродна компанија во регионов, така што имаме навика да ги дообучуваме новодојдените. Уште една битна карактеристика е што во Вабтек МЗТ практично не постои неквалификувано работно место. Сакаме да веруваме дека на нашите машини, во нашата монтажа и специјалните процеси, а особено на најразличните педесетина инженерски работни места работат уметници на својот занает.

Токму затоа и мораме да имаме силна култура на учење и развиен систем. Интерните обуки и менторството ни помагаат брзо и ефикасно да ги надополниме компетенциите на луѓето што почнуваат да работат со нас.

И покрај сите потешкотии, успеваме навремено да обезбедиме соодветен кадар за потребите на растот на компанијата. Само во периодот од почетокот на 2014 до денес регрутиравме, вработивме и оспособивме до ниво на полна интеграција 120 нови колеги, главно во производството.

БИ: Компаниите во кои е доминантен странски капитал и се дел од големи ситеми имаат посебни HR оддели. Каква е состојбата кај малите и средни претпријатија во Македонија? Колку се тие свесни за потребата од оддел што ќе работи на развој на нивниот кадар?

ivana 2Со помалите компании се среќавам преку контактите што ги имам во МАЧР, но и на моите чести гостувања на менаџерски обуки и советувања. За жал, малите и средни компании најчесто или немаат разбирање за потребата од системско менаџирање со луѓе или не се во можност да обезбедат ресурси за вработување професионалец. Сепак, убедена сум дека има позитивен тренд и дека потребата се позабрзано се гради.

Сметам дека добар начин да се надмине проблемот на малите компании да вработат професионалец е ангажирањето надворешни консултанти, во најмала рака за поставување на системите, за воведување на основните практики.

Ако тоа можат да го прават со системите за безбедност, квалитет и сл., не гледам зошто не би инвестирале во систем за менаџирање со луѓе. Притоа, да не заборавиме, луѓето ни се најважни, а инвестицијата во нив секогаш е најисплатлива.

БИ: Платата не е секогаш мотивација за вработениот да остане во компанијата. Дали имате механизми за задржување на добрите вработени?

Јас никогаш не се сложив потполно со постулатите на современите теории на ЧР кои засебно и специјално ги идентификуваат и третираат вработените кои се “добри” или “талент”.
Сакам да верувам дека сите луѓе имаат потенцијал, кој во соодветно опкружување ќе стане талент. Впрочем, најголемиот предизвик на ЧР е да изнајде начин на иницирање на најдоброто и најквалитетното кај секој вработен.

Ако организацијата има позитивна организациска култура, креативна клима, ако нуди можности за учење и напредување, засебен процес за менаџирање таленти и не ќе мора да дефинирате. Луѓето едноставно ќе останат со вас. Се подразбира дека притоа компанијата мора да нуди финансиски пакет кој на вработениот ќе му обезбеди соодветна награда за неговиот ангажман.

Не постои магичен HR рецепт за постигнување високо ниво на ангажираност и за задржување на вработените. Добриот HR професионалец ќе креира практики прилагодени на потребите на организацијата. Секако, по добро направена дијагностика.

За мене, близината со вработените е најважната состојка на добриот HR. Јас сум постојано во движење низ производните хали и канцелариите. Најмалку 80% од времето работам меѓу луѓето. Ова е за мене најдобро докажаната формула. Така имам можност да го почувствувам пулсот на организацијата, да превенирам опаѓање на задоволството или ангажираноста, но и да покажам грижа за вработените. Низ овој директен канал на комуникација добивам податоци за потребите на вработените и на организацијата. Понатаму, изборот на практики е полесен. Јас, на пример, многу користам техники на кариерно советување. Тие ми помагаат постојано да ги усогласувам кариерните цели на вработените со стратегиските цели на компанијата.

Во моментов чувствувам дека мојата компанија ги има најдобрите вработени што можеме да си ги посакаме, а воедно и дека Вабтек МЗТ нуди најдобро работно место за секој од нашите 340 вработени. Чувствувам дека организацијата и вработените се среќни заедно. Сè додека го имам ова чувство, ќе знам дека сме на добар пат.