hr-pixabay

Фото: Pixabay

Интегрирање на програмата за волонтери во рамките на непрофитна организација

За да може програмата за волонтери да донесе резултати и да одговори на барањата и потребите на вработените (доколку ги има) и волонтерите, таа мора да биде поврзана и вградена во структурата на организацијата. Мала непрофитна организација (НПО) може да вклучи волонтери без никаква или со минимална адаптација, но големите организации мора да размислат за алтернативни структурни адаптации.

Постојат 4 пристапи во интегрирањето на програмата за волонтери во организациската структура:

  1. Ад хок или инцидентни волонтерски активности;
  2. Користење на надворешни организации за регрутирање, при што менаџментот врз програмата останува на самата организација;
  3. Децентрализација на волонтерската програма на оперативните оддели и сектори;
  4. Централизиран пристап.

Секоја од овие опции има свои предности и слабости:

1

Менаџирање на волонтерите

Менаџирањето на волонтерите е различно од менаџирањето на вработените. Волонтерите многу помалку зависат од организацијата за која го донираат своето време, отколку платените вработени коишто мораат да заработат за себе и за своите семејства. Волонтерите можат многу полесно да ја напуштат организацијата и да најдат друга организација каде што би волонтирале отколку што тоа можат да го направат вработените. Како резултат на тоа, менаџерите во непрофитните организации немаат толку многу контрола врз волонтерите.

Овие разлики во контролата помагаат да се разберат некои од спецификите на волонтерското работење и работното место. Волонтерите можат да си дозволат да бидат доста селективни при прифаќањето на волонтерската активност. Тие можат да инсистираат на голема флексибилност во врска со работното време. Тие, исто така, можат да не бидат толку верни во придржувањето на правилата и регулативите на непрофитната организација како редовните вработени, особено оние кои ги чувствуваат како товар или како бирократија. За ваквото однесување може да се има разбирање, имајќи на ум дека речиси сите волонтери работат со делумно работно време и не може да се очекува дека ги знаат и ќе можат да се придржуваат до сите правила и регулативи. Навистина, има логика, бесплатната помош да не е придружена со редовните процедури и многу организации го прифаќаат тоа. Социјалната интеракција, исто така, е составен дел од забавноста и духот на волонтеризмот и волонтерите можат да стават голема тежина на ова.

Имајќи ја предвид релативната автономија на волонтерите, цврстиот пристап кон менаџирањето, следењето на работата на волонтерите може да предизвика антагонизам и одлив наместо продуктивност и придржување кон нормите. Стандардните организациски стимулации како што се платата, промоција и бонуси, не функционираат кај волонтерите. Конвенционалните организациски санкции, исто така, ќе се покажат како несоодветни. На пример, посочувањето на проблем кај претпоставените, заради покренување на дисциплинска акција (или само закана за такво нешто), многу помалку би функционирало кај волонтерите отколку кај вработените.

Овие факти можат да доведат до размислување дека волонтерите не се менаџираат, но тој заклучок е неоснован. Наместо тоа, пораката е многу попозитивна: основата на ефективното менаџирање на волонтерите лежи во примената на други техники и стимулации отколку оние кои најчесто се користат кај платените вработени за да се мотивираат и да се насочат кон остварување на целите на организацијата. Менаџерите на волонтерите треба да инвестираат во градење на:

2

Дури се оди и еден чекор понапред и се вели дека најголемите и најдобри компании во светот го користат токму овој приод со нивните вработени и тоа покажува очигледни резултати.

Пример низ случај: Како една НПО направи уникатна програма за волонтери

Одделот на Црвениот крст во Делавер сакаше да направи уникатна програма за регрутирање нови и помлади волонтери. После многу состаноци со бури на идеи тие го креираа Клубот 485: Искра надеж. Бројот 485 е нијансата на црвената боја која печатницата ја користи за да го испечати логото на Црвениот крст.

Клубот започна да регрутира волонтери од редовите на банките и од осигурителните компании коишто вработуваа илјадници луѓе во дваесеттите и триесеттите години на животот. Волонтерите што го водеа клубот, се сретнуваа еднаш месечно и развиваа сопствени цели: помош при прибирањето на средства, да се зголеми јавната свест за Црвениот крст, да се помогне во регрутирањето на нови членови на Одделот, да се промовира волонтирањето за доброто на Црвениот крст, како и да се помогне во градењето на мешана етничка и религиозна структура во рамките на организацијата.

После само неколку месеци работа, клубот успеа да привлече млади професионалци кои беа и повеќе од подготвени да помогнат. Една од волонтерките рече дека запознала многу млади луѓе и дека е среќна што може да направи нешто за својата заедница. Друг волонтер изјави дека младите професионалци имаат општествена одговорност да помогнат во својата заедница и дека овој клуб на Црвениот крст им дава шанса да ја исполнат својата обврска.

Ако имате прашање за Јован Маџовски, можете да го поставите на Бизнис советник.